بشغف وحماس، دعونا نخلق التألق معًا!

مجموعة إدارة الشركة "العوامل المؤثرة على التنفيذ"

1. يفتقر المديرون المتوسطون إلى المثابرة على تطبيق السياسات باستمرار، مما يؤدي إلى تنفيذ غير متسق ونقص في المتابعة.

في بداية العمل، غالبًا ما يكون هناك تنظيم وتخطيط وترويج وتعبئة ونشر وترتيبات. ومع ذلك، مع مرور الوقت وتطور العمل، يبرد الحماس الأولي تدريجيًا، مما يؤدي إلى تقليل التفتيش، ونسيان الإشراف، وفقدان الترويج، وتراجع التقييمات، وتفويت الملخصات. في العمل، التساهل مع النفس والصرامة مع الآخرين غالبًا ما يؤدي إلى تراكم قرارات وخطط ومقترحات تُناقش دون اتخاذ قرار، أو تُقرر دون تنفيذ، أو تُنفذ دون فعالية. هذا يعني أن القرارات والخطط والمقترحات التي تم وضعها لا تُنفذ بشكل هادف لأهداف ومواقع وموظفين محددين، مما يجعل من الصعب وضع جداول زمنية صارمة وتدابير مكافأة وعقاب موحدة. مثل هؤلاء مديري المتاجر يؤدي حتمًا إلى ضعف التنفيذ على المستوى الأساسي، مما يؤدي إلى التسويف والجهود الشكلية.

2. الهيكل التنظيمي الداخلي غير علمي.

من منظور الإدارة، يحتوي نظام إدارة الامتياز الحالي على العديد من الأقسام الوظيفية، وتكوين الوظائف غير علمي، مع الكثير من التداخل والتكرار. بالإضافة إلى ذلك، وبالتأثر بالبيئة الاجتماعية، ومستوى الإدارة، ومتطلبات الرؤساء، وعوامل مثل "الموقع بناءً على الأفراد" في التوظيف الفعلي، فإن هيكل الإدارة الوسطى بأكمله غير منطقي، مما يجلب سلسلة من المخاطر الخفية لتحسين قدرة التنفيذ لدى المديرين المتوسطين. أولاً، ظاهرة "المعاناة والفرح غير المتساوي" أكثر حدة في بعض الأقسام. ثانيًا، المسؤوليات والحقوق والمنافع للأقسام غير متوازنة، مما يجعل من المستحيل إنشاء نظام تقييم أداء عادل وعلمي ومعقول وعملي نسبيًا. ثالثًا، المحاباة من قبل القادة تؤدي إلى معاملة غير متساوية للمديرين المتوسطين على نفس المستوى.

3. التعسف وعدم اليقين في السياسات يعيقان التنفيذ.

(1) عندما يضع المديرون السياسات والأنظمة، يفتقرون إلى البحث التفصيلي، والتحقق المتكرر، والاعتبار الدقيق، مما يؤدي إلى تغييرات متكررة في السياسات والأنظمة، مما يترك المنفذين في حيرة. في النهاية، حتى عندما تُوضع سياسات وأنظمة جيدة، لا تُنفذ بفعالية. لذلك، بمجرد اتخاذ القرار، يجب على مدير المتجر أن يتولى القيادة ويبذل قصارى جهده، متجنبًا نهج التوقف والانطلاق في العمل.

(2) السياسات والأنظمة نفسها غير معقولة وتضر بالتنفيذ. في الممارسة، نجد غالبًا أن المديرين يحاولون تحسين التنفيذ من خلال أنظمة تقييم مختلفة، لكن النتائج غالبًا ما تكون عكس نواياهم.

4. تأثير الشكلية في العمل والعبادة الشخصية للأداء على التنفيذ.

في الواقع، يواجه مديرو المتاجر غالبًا الكثير من التداخل والتكرار في وظائفهم وفعاليتهم، وكلها تهدف إلى تقديم خدمة العملاء، وجمع معلومات العرض والطلب، والحفاظ على استقرار السوق. المبيعات والأرباح الحالية تزداد يومًا بعد يوم، لكن كم منها يتحقق من خلال الترويج في السوق، والتخطيط، والتنظيم، والتشغيل، واغتنام الفرص؟ هل يمكن تحمل تكاليف الإدارة العالية، واستراتيجية القوى العاملة المتزايدة باستمرار، والنماذج المتغيرة بلا نهاية بدون آلية امتياز؟ عندما يرى الجميع المشكلة لكنهم غير مستعدين للتحدث، لا يمكنهم سوى دفع المسؤولية لبعضهم البعض أو التنفيذ بشكل شكلي، مما سيقوض التنفيذ حتمًا.

5. تقييم الأداء للوظائف غير دقيق، مما يصعب من دوره التحفيزي والترويجي.

أولاً، إدارة الوظائف تهمل بناء نظام تقييم أداء علمي ومفصل، وتكتفي بإجراء تقييم نوعي لما يسمى بمدير المتجر بناءً على "الأخلاق، والقدرة، والاجتهاد، والأداء، والنزاهة"، مما يؤدي إلى نتائج تقييم غير عادلة. ثانيًا، الإدارة الإدارية للوحدة غير دقيقة، تفتقر إلى المعايير، والصرامة العلمية، والعملية، مما يصعب فرض قيود تقييم علمية وفعالة على موظفي الإدارة الوسطى. ثالثًا، طرق التقييم الحالية أحادية، مما يجعل من المستحيل تقديم تقييمات دقيقة ومناسبة لأداء عمل موظفي الإدارة الوسطى نظريًا وعمليًا. رابعًا، هناك تركيز على التقييمات السنوية مع إهمال التقييمات اليومية، مما يقلل من فعالية التقييمات. خامسًا، وبالتأثر بالبيئة الاجتماعية الأوسع، يرفض المقيمون الرئيسيون الحكم الصحيح على مزايا وعيوب الموظفين المقيمين، مما يجعل التقييمات شكلية فقط ويثبط حماس بعض الأشخاص.

6. وعي مدير المتجر بـ "الأداء الذاتي" و"الحماية الذاتية" خطير جدًا.

في عملية التنفيذ، نجد غالبًا أن المديرين المتوسطين مقيدون بعقليتهم وجودتهم ومفاهيمهم، ويقيمون الصواب والخطأ في العمل بناءً فقط على التفضيلات الشخصية. علاوة على ذلك، يعتقد البعض أنهم يعملون فقط من أجل المدير، ويرون فوائد الشركة وصورتها وتطورها مجرد "وجه، وصورة، وإنجازات، وسُلَّم" للقائد. زيادة أو نقصان فوائد الشركة، وجودة الصورة، وسرعة التطور لا علاقة لهم بها؛ طالما يحصلون على راتبهم الشهري، ومكافآتهم الفصلية، ومكافآت نهاية العام، فهذا يكفي. عندما يرون الفوائد، يكونون متحمسين وتنافسيين؛ وعندما تظهر المشاكل، يتجاهلونها أو يتظاهرون بالصمم، ويلومون الرؤساء أو المرؤوسين، أو يعزون المشاكل إلى التغيرات أو الأرباح، دون التفكير في حلها. عادةً، يفضلون "أمان الوظيفة" على "الوفاء بالواجب"، وتوجه جهودهم في النهاية ليست لكيفية أداء عملهم جيدًا، بل لكيفية الحفاظ على مناصبهم.

7. غالبًا ما يظهر المديرون المتوسطون ضيق الأفق وميلًا لتحويل اللوم مع أخذ الفضل.

بسبب تأثير التفكير الفردي، يرفض عدد كبير من الناس في الواقع الاستماع إلى الآراء المعارضة ويخافون من أن تهدد إنجازات الآخرين مكانتهم. ونتيجة لذلك، يقمعون الزملاء أو المرؤوسين المتميزين، مما يجعل من المستحيل إنشاء جو من التعاون والثقة داخل الفريق. أحيانًا، من أجل التباهي بما يسمونه فرديتهم، يتجاهلون العمليات والمسؤوليات والأنظمة، ويسعون لأخذ الفضل من الزملاء أو المرؤوسين. عندما يسير العمل بسلاسة، يتفاخرون بذكائهم؛ وعندما يواجهون نكسات، يشتكون ويلومون المرؤوسين على عدم كفاءتهم.